21世紀版「指導力の源泉」財部一朗からの手紙

・営業の改善は目標設定から始まった。目標設定はビデオ教材のテーマであった。当社の目標は、ビデオで教えている方式ですでに設定してあった。ただし、１０の部門の設定はあったが、部門内の課や個人には目標は与えていなかった。ビデオの中の主人公達と同じように、当社でも管理者は手を抜いていた。
・私達は全社員の目標設定の徹底を図ったが、これが完全に行われるには二年の歳月を要した。徹底するためには何事も大変な努力を必要とする。そして徹底しなくては効果は出ない。当然、当社の業績は良くなかった。

【 その荷を誰に負わせるのか 】
・目標設定はすべてはトップダウンで行われる。まずトップの私が年間目標を決め、役員会の承認を得る。私はこれを１０の部門に割り振る。次に１０の部門長は部門の数値を課別、個人別に割り振る…。この過程で私以下のリーダーは部門や課や個人の意見は求めない。また事情は一切考慮しない。一つでも考慮すると公平が一つ失われ、五つ考慮にすると公平性は一挙に失われる為である。
・こうして作られる目標は極めて公平な数字となった。社員からは不平不満の声はほとんど聞かれなかった。自分には荷が重いので軽くして欲しいという要望はあったが、データを公表しているので、その荷を誰に背負わすのかときかれると黙るしかなかった。我ながら感心するくらい、社員はこの数字を信頼し受け入れてくれた。我々は正しく目標を設定する技術を手に入れた。ビデオの中だけでなく現実にも…。

【 管理者は成績不振の社員を温存したがる 】
・会社で私はいろいろな事にデータを揃えていった。売上という大づかみの数字でなく、多角的に数字をチェックすると、現状は新しい姿を見せてくれた。毎月業績を審査し、優良部門と不振部門を区別した。私の指導は不振部門に集中した。彼らはなぜ数字が悪いのか。
・原因は無数にあった。営業マンの数が不足していた。新人に問題があり、ベテランに問題があった。新規の売上が低かった。かといってユーザー売上が良いというのではない。営業活動の細部をチェックすると更に問題があった。それらはどこの会社にも見られる問題であった。
・この中で、私が注目したのは新人の育成期間であった。新人がひとかどの成績を上げられるのに４年から５年かかっていた。ひとかどの成績といっても、自分の給与をようやく稼ぐ程度であったが…。 ５年はあまりに長すぎた。原因は、管理者が成績不振者の社員を温存する行為にあった。

・この理由は新人の業績の良し悪しの判断を逃げ、不振者への指導の欠陥を探りこれを修正する作業と、これに伴うトラブルを避けた。また、新人の問題には解雇がついてまわる。これら諸行為の判断決断力が不足した。やめさせることで人員が不足する恐怖と、良い社員が採用できるかという不安、採用のための出費を避けたいというつまらぬ配慮もあった。
・要するにすべてが優柔不断であった。問題を解決するのではなく、作り出していた。新人育成に対する方針と熱意と努力がなく、これらを模索することなく、中途半端な社員を作り出していた。従って中途半端な人たちは５年たってもダラダラ退社が続いた。それは不振部門だけでなく、どこの部門にも共通していた。会社も新人も、仕事の適性を知るのに貴重な歳月を無駄使いしていた。会社が負担する５年の経費もさることながら、新人の５年の歳月の浪費は申し訳ない事であった。