21世紀版「指導力の源泉」財部一朗からの手紙

・平成２年、土地の異常な高騰が東京で止み、やがて地方に飛び火する。同時に東京の土地の値が下り始める。バブル崩壊、不況の始まりである。平成４年12月、当社は社員 100名の原宿本社ビルをいち早く解約し、半数を新宿分室に押し込め、半数は渋谷の貸しビルに小さく分散させた。早すぎたか…。しかし不況は長期化し大型化し、この措置が危機から会社を救う一手となった。トップとして自信を持った。徹底対策、即断即決（経験則３、４）の教訓が生きたのだ。

【 川に落ちて流される悔しさ 】
・平成２年の不況は、当社は素早い対策で脱出した。売上の低下は止まり、やがて反転…。大型不況は連続しない（経験則５）。今後、15年は安全なのだ。平成５年、私は当社の安全を確認し、二つの選択肢で意思決定をした。営業改革を先送りしビデオ製作を優先する…。この決定は失策ではない。ただし時代が変わっていた。すでに右肩上がりの時代でなく、連続して大型不況が襲う時代に…。
・組織に弱点を残す企業に、連続する大型不況はひとたまりもない。当社が負った痛手は小さくなく、経営は再び危機に陥った。病気は、なおしておくべきだった。コンサルタント会社として範を示すべきなのに、川に落ちて流された悔しさは忘れない。平成９年より14年までの遅ればせの営業改革は、真剣勝負であった…。

【 結果管理と経過管理 】
・営業の改革で私は結果管理から経過管理への移行を進めた。営業目標をメンバーに割り振り、各人自由に営業方法を採用し、結果に責任を持たせる結果管理。自己主張する個性ある欧米人に適した方法である。
・呼び名は仰々しいが、日本の会社は多くこの方法を採っている。ただしコミッション制、報奨制は欧米のように厳格に適用されない。この為、効果には疑問が残る。
・経過管理では営業マンの電話アポイント、面談、見込客などに数字を定め、これを責任をもって実行してもらう。売上より日常行動を細かくチェックする方が、最終数字の信頼性は高まる。

・当社の営業も結果主義であった。営業マン達は上の指図を受けずに自由に行動したがる。上はまた、営業を指導する確かな方法論を持たない。なまじの方法論ではトラブルが頻発する。部門長達にもこの方が管理としてラクであった。
・営業マン一人一人を経過管理に切り替えるのに私は難儀した。トップの指示に誰一人反対しなかったが、誰一人やらなかった。30年続いた習慣は一朝一夕では変わらない。しかし諦めなかった。その理由である…。

・営業という仕事は苦痛を伴う。お客に会うことに苦労する。窓口の受付で門前払いに遭うことも度々となる。そこで作戦変更…。電話アポ作戦に切り替えよう。すると１件のアポイントに50本以上の電話を掛け、一日二件の面談がおぼつかない。面談ができて商品説明をしても、契約には結びつかない。思うように行かず、一日が空転する。すると方針はまた変わり、方針が自分にもはっきりしなくなる。転がる石に苔は生さない。

・彼らの仕事の大半は事務所の外で行われている。仕事振りを誰にも見られていない日常は、気楽であるが怖い事でもある。無から有を叩き出すのはたやすくない。この為にはしっかり自己管理しておく必要がある。誰にも見られなければ、行動が崩れる危険が常にある。このため営業社員が育たない。