21世紀版「指導力の源泉」財部一朗からの手紙

・第三策である。そもそもデータ主義とは何か。それは部門経営を成功に導くセオリーで、私が勝手に名付けた。私は当社の経営の現場に入り込んで、そのセオリーと具体的ツールを研究していた。会社再建は至上命令であり、これを実現するため私が当時、これを最も必要としていた。平成１２年、このセオリーの骨子がようやく固まった。これを忠実に実践するなら売上と利益は好転するはずだ。私は１２の部門にセオリーを忠実に実施させねばならない。

【 新人の回転は激しく、与える仕事は半端でない 】
・マネージメントで営業部門の経営はどこの会社でも難しい。まず営業は各部門の業績が安定しない。順調だった部門が悪くなり、悪い部門がなぜか良くなる。新人の回転は激しく、与える仕事は半端でない。そして常に問題を抱えている。当社もその典型だった。１２人の部門長はそれぞれのやり方で部門を動かしていた。やり方はバラバラだが、皆よく似ているようでもある。見よう見真似で覚えたものだ。
・彼らに経営に見識を持つ人はほぼいない。経営に確信を持つ者は一人もいない。それは当社の１２人だけでなく、日本の１２０万人の部門長に当てはまるかもしれない。売上、利益というかなめの部門の指揮官が、指揮の知識をもっていない…。 大げさに言えば企業の重要課題というべきだろう。

・セオリーの原理はこうだ。自分の部門を動かすには自分の部門を知らねばならぬ。当然のようだが、それがなかなか難しい。部門は人と同じく、動いているし、変化している。部門を知るには、データという数値に落として認識することで可能になる。
・…様々な角度から部門の動きを数字で示してみる。すると問題点が浮かびあがる。賢いデータは進むべきか退くべきか経営の舵取りをしてくれる。データ主義は、経営の科学的管理法である。
・ところで何故データなのか。１００人を率いる部門長はデータがなければ管理できない。故にデータだ。８人の部門長はどうか。データが必要かどうか微妙かもしれない。では部下が４人なら…。　データ不要派が多いであろう。しかし部下が１人でもデータは必要だ。一年前の彼の数値をあなたは覚えているであろうか。それが曖昧ならその指導の正当性にいかなる根拠があるだろうか。

【 営業の現場で 】
・営業の現場で、はじめて売上の目標設定と達成の問題にぶち当たった。平成８年、ビデオ教材として発売したテーマであった。当社の実践は不十分、私はお詫びせねばならない。目標設定と達成に取り組んで、このテーマの難易度の高さに驚いた。このテーマを克服したビジネスマンや学者はいるのだろうか。普通のビジネスマンで、私は聞いたことがない。人並み外れた能力のリーダーには可能かもしれないが、経営理論は普通のビジネスマンが正しい手順を踏むことで可能となることを前提とする。するとこれを実証したのは、私が初めてかも知れない。
・数字を上げるためには目標一本ではとても足りない。私は船倉を見て回って、新たな欠陥を発見した。その一つ一つを塞いで海水の浸水を防いでいく。そして一つの欠陥には二つ以上のデータを必要とした。

・目標設定やデータ主義はこうして洗練されていった。一方私は全社にデータ主義を浸透させるのに苦心した。小さなノウハウが沢山あり、忘れたり扱いを誤ると効果が出ない。そこで我々は教育を重ねた。こういう苦心の中から、私たちは思いがけず四本の新商品を得ていた。
イ．後継者の社長学　　　　　　　　　　平成１２年６月完成
ロ．目標設定 …そしてその実現　　　　 平成１２年９月完成
ハ．データ分析 『３５例』 数値管理　　平成１３年３月完成
ニ．判断、決断そして問題解決学　　　　平成１３年３月完成