21世紀版「指導力の源泉」財部一朗からの手紙

・私が営業社員に与えた経過目標はKを８件、ノルマは 「K６件」 であった。昨年の売上目標未達成の二部門は、私のノルマを無視した。残り９部門は売上目標を達成し、当社の目標１１７％という輝かしい業績の原動力となった。年末、この９部門を調べたらノルマ 「Ｋ６」 を無視していた。学校の講師達は怖い顔でトップを拒絶し、営業の１１人の部門長はこぞってトップを歓迎し、綺麗に無視した。全営業の実績は平均実に2.5件であった。

【 部門長は何をやっているのか 】
・部門長はＫ６の重要性を知っていた。いや、トップが重視している事を知っていた。その効能を自分が体験した訳ではない。またＫ６の効能について、特に真直面に研究したわけでもなかった…だろう。しかし、自分の任務として折にふれて部下に伝えていた。トップの方針に忠実だが、要するにその気がなかった… 、と思う。
・では部門長は何をやっているのか。彼らの行動を観察していて、少し分かった。部門長の一人は企画書について部下と時間をかけて話していた。そういう姿を何度も見た。また、別の部門長は部下達に　「皆、お客に同行して欲しい人はいないか、いれば行くぞ〜。それから企画書、書いて欲しい人はいるかナ。いればやるぞ〜。」 …と。

【 丁寧に教える人も、自分で覚えろと突き放す人も 】
・部門長たちは皆、営業の経験があり、そこそこの成績をあげていた。時期が来て部門長の話があり、他人よりも自分がましとたいていこれを受ける。営業の経験があり新人の指導ならできそうだ。人とうまくやれるから、部下もついて来るだろう。部門長の仕事は何人も見てきたし、テレビなどでコツは分かっている…、 つもりだ。
・部門長が直面する問題は、まず新人とベテランだ。新人の問題とは増員の申請、採用、初期育成、中期育成と、…仕上げ。ベテランにはマンネリがあり、中堅社員にスランプ問題がある。新人への部門長の指導の内容は、商品知識、説明、訪問、面接、セールストークと種々ある。それを丁寧に教える人もいるし、自分で覚えろと突き放す人もいる。
・部門長が大切にするのは一応は業績…。　しかし、それより人間関係と自分への評価、できれば部下に尊敬されたい…　のだ。このためには部下の仕事を助けてやる事だ。それには三つの方程式があり、見込客を作る、企画書を作る指導、同行訪問をする、である。部門長たちは 『この作業』 に精を出していた。まず 『俺流』 があり、遠くのトップの割込み指示はあまり頭になかったのだろう。

【 効果のないやり方が、海草のように身にまといつく 】
・ところで彼らの行動はどこまで有効か。確かに彼らの三方程式はすぐれた選択である。新人にはその助言が、たいてい役に立つであろう。ところが、彼らは三方程式を専門に研究している訳ではない。専門家になれば良かったのだが…。したがってその効果はたちまち行詰まる。つまり部門長の指示を受け、同行してもらってもなかなか決まらない…。
・営業マンは焦る。部門長の指示に疑問を持ち、自分で勉強を始める。すると魅力のある対策が２０も並べられる。彼は良さそうな対策を選び 『俺流』 が始まる。効果のある対策は何かというと、続けることに 『苦痛が伴う』 事であろう。試行錯誤の中から彼が選ぶ対策は。苦痛がなく効果もないやり方が、海草のように身にまといついているのかも…。

・時代が厳しくなり、私も穴ぐらから出て３０年振りに営業の前線に放り出された。冬の時代の業績悪化は待ったが効かず、営業一人一人が無駄な行動を重ねれば、部門や会社はすぐ追いつめられ犠牲が出る。現に私は犠牲者を出している…。
・営業の行動の方針はトップか部門長か営業本人が決める。方針が悪く結果が悪ければ、方針の提案者は責任を負うべきである。責任を負わない行動は行ってはならない。では責任を負うとはどういう事か…？（この項、続く）