21世紀版「指導力の源泉」財部一朗からの手紙

・部下に支配されている部門、その指揮権を取り戻せ！ このため管理者はどうすべきか。方法の第一は、部門経営の鉄則をメンバーに徹底せよ、とした。では鉄則とは…？ 企業は常に競争にさらされていて、例外はない。トヨタもソニーも我々も。仕事のやり方を変えよ、古いやり方を捨てよ、であった。
・第二の方法はトップの方針、意義を管理者がよく理解、納得することである。このためには、データを作り分析し、部門の現状と問題点をつかみ、問題の原因を明らかにし、トップの改善策を検証する必要がある…。以上が前号で述べた結論であった。

【 部門経営の鉄則をメンバーに徹底する 】
・鉄則を部下に徹底する、と言えば多くの管理者はうなずくであろう。「それはそうだ。当然だヨ」賛成を頂いて有難いが、はたして 「当然」 であろうか。ある日管理者が、部下にトップの新しい方針を伝えるとする。この時彼らは、たいてい身を固くしてこれを聞く。そして管理者自身はどう考えているかを探る…。 彼がトップに賛成していると知ると彼らは思う。 「こんな案を受けるなんてどうかしている。…課長はイエスマンだからな」押し黙っていても部下は心の中で反発している。それに気付いて管理者はおじけづき、スゴスゴと引き下がるのだ。
・管理者はなぜ失敗するか。その前に、彼は何故トップの方針を受け入れるのか。部下が言うようにイエスマンだからか。そういう人もいるであろう。しかし多くの管理者は正しいものとして受け入れているのだ。すると奇妙な事が起こる。新方針に対し管理者は受け入れ、社員は反発する。何故こんな事が起こるのか。意識レベルが一方は高く他は低いためか…。 違う！

【 部下の反発は無理もない 】
・原因ははっきりしている。管理者はトップから 「鉄則」 について何十回も説明を受けてきたはずだ。変えよ、という部門経営の鉄則はトップと管理者間では 「徹底」 されていた。だから課長はトップの方針を理解し、受け入れた…と考えるべきであろう。
・では課長と部下との間はどんな状況だったか。トップがしたように部下に鉄則を説明していたか。やり方を変えなければいけないと、何十回も話していたか。 …残念ながら限りなくゼロであろう。「根回し」 がないところに、いきなりトップの方針が伝えられる…。「何ダ！ ソレハ」 部下の反発は無理もない。課長は失敗すべくして失敗したのだ。

・大事なことを部下に徹底することは （誰もがやっている） 当然のこと、などではない。それはとても難しいことらしい。何故か…？これは日本人の国民性に根ざしていると思う。日本人は自分の考えを述べたり主張する事が少ない。本心を話すこともあまりない。当たり障りのない話題は良いが、込み入った事は人間関係を悪くするとして避けている。リーダーとなると、その弊害は大きくなる。言わなくても分かってくれるだろうと、管理者は黙っている。話されない事は部下に分かるはずがない。話さないから、説明が下手になる。彼らが鉄則を徹底して話すなど、思いも寄らない事であろう。

【 方針に対する理解を深める 】
・トップの方針が示されたら、管理者はデータを作り分析し、改善策を検証する必要があると述べた。新方針はトップの勘をもとに作成される。メンバーは作業のやり方を切り換え、新技術、新習慣を習得せねばならぬ。この為新方式はできるだけ正しいものを選択すべきだ。それを可能にするのはデータ分析であり、部門長は事前に、また事後も分析を続けねばならない。これによって部門長は方針の欠陥に気付き修正する事もあろう。あるいは方針の正しさが実証できるなら、部門長は大きな自信を得るであろう。（この項、続く）