21世紀版「指導力の源泉」財部一朗からの手紙

【 企業戦士育成の苦行 】
・営業マンは会社を代表して第一線に立ち、ライバル会社と戦う戦士である。営業部長、課長たちは、会社の戦力となる部下を育成する任務をトップから与えられている。営業部門は新人を一人前に育成するのが難しい分野である。仕事の難しさ、お客をつくる難しさ、競争の厳しさ…。入社してきた営業マンは５年後に１０％しか定着できない。
・会社の中で営業は不毛の部門であり、特殊な部門である。その特殊性は今に始まった事ではなく、数十ヵ年、変ることなく続いている。以上のような苦しい背景を背負って、営業管理者は人一倍苦労の多い仕事を続けてきている。

・しかし、視点を変えて問題を考えると、それは営業マネージャー達が部下を育てる力を持たないことを示しているとも言える。いや、部下をどの様に育成するか、具体的方法論を持っていなかったのかも…。 創業以来1997年までの３０年間、営業を担当していなかったので、以上は私の想像である。

【 転機を迎え、私が建てた３つの柱 】
・当社で営業部門を見ることになり、私も当然この問題に直面した。当社に営業マネージャーは１２人いたが、新人の育成に手腕を示したリーダーは１人もいなかった。 新人を育成できなくては、部門長としては半人前である。 所が困ったことに、大きな部門ほど長年培った良きユーザーに恵まれ、有能なベテランに恵まれている。従って大きな部門の管理者ほど恵まれた環境というぬるま湯にドップリ浸り、自分の管理上の欠陥を自覚しにくい状況にあった。
・私の改革は３つの柱によって進められた。実績の裏付けを持たないため、改革は用心深く進められた。 まず、部門長のポジション変更から始まった。 次に業績が不振の部門に的を絞り、私は結果管理から経過管理への切り換えを進めた。 これが改革の第一の柱である。
・私の指導に部門長たちは反対や反発を表わさなかったが、積極的には行動に移さなかった。彼らが経過管理をやらない理由は、部下との対立を恐れるからである。営業行動に細かく口を出すより、好きにさせる放任主義が新人に歓迎された。営業活動を電話アポと商品説明にしぼる事は部下とのトラブルを招く。それだけではない。これを行うにはリーダーの指導力と、自分はこれによって新人を育てるのだという信念を必要とした。部門長たちはこのリーダーシップを身に付けていない人たちだった。こうして私はこれをしない部門長を交替させた。

【 データ主義のマネージメントは多くのものをもたらした 】
・第二の柱として、徹底的なデータ管理を行った。 営業部門には使われることのない数字が山積みされていた。この数字を様々なデータやリストの形に変え、数値の分析を行った。すると、部門の現状がドンドン見えてきて、何を改善すべきかが明らかになった。こうしてデータによる管理が一気に進み部門の改善に役立った。 データ主義のマネージメントは多くのものをもたらした。
・改革の第三の柱は営業部門のマネージメントに対する私の理解が急速に進んだことである。目標とは何年もかけて取組んでようやく使いこなす事ができるようになった。新規売上を重視するあまり、ユーザー売上をどうするのかと聞かれ、目を覚ましたこともあった…。

・営業は売れるか売れないかの世界であり、売れるならその数値が問われる。ここでの業績は個人差が大きく、人が１ヵ月という期間に費やした時間の量と成果の収穫は比例しない。こういう世界では結果が大切にされ、結果をもたらす経過についてはあまり研究されていない。

【 結果主義から経過主義へ 】
・しかし、よその世界では経過を大事に研究し、その結果として収穫をあげようというやり方が一般だ。プロ野球がその典型である。彼らは長い発展の歴史の中で各人思い思いの練習から、業績を高める行為を特定していく…。次にデータを集め練習量の質量を定める。こうして行うべき経過行動を定め、自らの練習メニューに従って自分をコントロールする。

・営業という仕事では、指導が本物でなくては人が育ち難い。しかし、新人の育成にきちっとした方針を持つ管理者は少ない。このためどこの会社でも、新人は自分のセールス行動を自分の手でプランニングしている。彼らは自分の行動を有効にする方法をもたないから、５年たったら僅か１割しか定着できず、９割が脱落するだろう。これでは採用、育成にコストがかかりすぎ、経営が成り立たない。管理者が本来の任務をキチッと果たさねばならない。１０％の育成率を２０％、または３０％に引き上げる事だ…。

【 どこかで何かで６０点の働きをしておく事 】
・プロ野球のコーチの誰かをつかまえて、新人はどのように育成するのか聞いてみる。モゴモゴと口ごもるコーチなど一人もいないだろう。彼らは手持ちのバッグを開けて、中を見せてくるかもしれない。そこには数十数百の育成プランがぎっしりつまっているに違いない。
・営業の管理者はこうはいかない。彼らは困惑し、戸惑い、長々しい話をする。しかし、いずれも中身に乏しい。
・そう言えばプロ野球と営業マンの新人には共通点がある。
ｲ. 一旦、出場するからには新人ですというエクスキューズは認められ
ない。レギュラーに比べ力量３０点でも、どこかで何かで６０点の
働きをしておく事が求められる。
ﾛ. なぜ６０点レベルの仕事が部分的に必要かというと、その選手のプ
レーや営業マンの言動が、どこかでお客の心にアピールするものが
あるべきなのだ。一通りの演技はできても総合２０点では平凡すぎ
て魅力がない。
ﾊ. 育成期間はせいぜい３年、長くて５年で適否を判断される。
ﾆ. 双方、仕事の中に学ぶべき事が無限にある。野球の走攻守の理論を
知りトレーニングで身に付けるには１０年の歳月を必要とし、なお
足りない。商品説明からクロージングに至る営業力は、奥の深い人
間学でもある。

・野球は、特にプロ野球は専門職である。営業も専門職だ。専門職では学習し、身につけるべき知識、技術が多岐にわたる。したがって専門性を身に付け専門家になるには学習法が大切である。大切な事は、何でも学習しようとしないこと、自分が学習すべき分野をなるべく狭く限る事である。
・実社会では新人に総合力を求めてくる。新人は電話でアポイントを取り、訪問して商品説明をし、どこかでラポートを作り、反対を克服し、そしてクロージング。…学ぶべき技術は多く限りない。これらを三年、五年で学習する事は不可能である。学習分野を限ってしまえば、その技術はマスターできる。アポイントと商品説明の二つに限って、一年間追いかければ、その技術は侮れない。あれもこれもと手を付けるより、限られた時間とエネルギーは一点集中で使うべきだ。

・お客には見込客の前段階に潜在的見込客が居る。この人達は商品に興味を持つ人も居るし、心の中の欲望に気がついていない人もいる。何かのキッカケで商品やサービスの中身を知ると、見込客として浮上する。見る、さわる、身につけてみる。自動車の場合は乗ってみる事、展示会の車は一つのキッカケであり、試乗会で試乗できればキッカケは強くなる。
・家のような高額商品では、毎月支払うローンのおよその額を知りたがる…。家屋やマンションの販売では見に来る事がそのキッカケだ。家族連れで来ればなお強い。
・以上の行為は商品の購入に至る人の予備の行動である。このような行動を行った人は見込客ではなくてもこれに近い。そこで営業マンが日々の活動から、このような潜在客を見付けて見込客層を増やしていく。

【 行動に誘う諸々の企画が生まれてくる 】
・展示会など予備行動への誘いなら、お客は行動しやすくなる。企業では工夫をこらし、予備の行動に誘う諸々の企画を考え出している。商品を売るより企画に誘う方がずっとたやすい。お客へのデモンストレーションが吟味され、洗練されてくれば、思いも寄らない営業力を発揮するだろう。
・事実、その通りである。ただしこの企画イベント販売は必ずしも成功し難い。原因はイベントに人を集める力量が１つの壁となっている。イベントにおけるデモンストレーションが、販売に結びつくパワーがあるかが第二の壁だ。そしていずれの壁も、要は人の熱意しだいだ。このため、人を集めるという第一の壁で早くもつかまり、せっかく人を集めても予期した売上に結びつかないという第二の壁につかまる。二つの壁のいずれかに欠ければ、企画は簡単に消えてしまう。

【 個人商店主義の限界 】
・営業は今、営業マンの個人商店主義があきらかに限界を迎えつつある。アプローチから始ってクロージングまで、ここではあらゆる才能を動員せねばならない。 その数、実に１０、２０…。 これらをマスターしなくては成功できない。 こんな能力を持つ人も磨きあげる人も少ないだろう。 しかし、企画に参加に誘う技術なら、その技術を自分のものにできる。営業マンは自分の専門能力を特化し、意図的に開発せねばならない。
・営業部門には別の課題がある。商品やサービスを研究して独自の企画を練り、洗練されたデモンストレーションを作る。あるいは効果的経過目標を割り出していく。
・問題はこのような方策は、営業部門で誰がどのようにして開発し推進していけばよいか。 それは一般には課長職たち、マネージャーの任務であろう。 今日、営業部門のリーダーに要求されているのは企画、立案者であり、デモンストレーターであり、営業マンのコーチ役、専門技術の教育者である。

・営業は結果が全ての世界である。 イエスかノー、売れるか売れないか。 こうして営業の管理を白と黒で割り切ってしまう。例えば営業日報をつけない営業マンがかなりいる。 賭博ならこれもある。 しかし営業の管理はサイコロ賭博ではない。 一定の成果を目標とした経済行動である。 その行動は対価が支払われている。当然マネージメントの対象であり、データを管理し、行動を改善すれば成果はあがる。
・営業は白と黒の世界ではなく、グレーの世界である。この月、何をどれだけやり、何をどれだけやり残したかである。 営業日報は貴重なデータ源である。それは結果ではなく経過とデータの世界である。

【 売る力が増加すれば安定性が増加する 】
・企業は、どこでも営業部門を持っているわけではない。日本では企業の９９％が中小企業で、かつ製造業が一般だから、内部に営業部門を持つ企業の数は実は少ない。ただし企業が社内に営業部門を持つ事は、企業が自立する第一歩である。営業部門を持ちうまく育て活用できれば、少なくとも新しい客を探してくるだろう。それだけでなく、新しいマーケットやお客のニーズを発見するかもしれない。これが新しい商品づくりにつながり下請、協力企業から自立する道となることも…。
・社内に営業部門を持つ事は多くのトップの願いであろう。ただし、営業部門は経費がかかる。少くとも４、５人のチームでスタートする必要があり、時には製造部門と同じかそれ以上の人員や規模が必要となる。この部門の管理には、物作りとは別の発想が必要だ。したがって、営業部門が会社の荷物になりかねない。
・ものを作る力を強化するには方法がある。さらに売る力が強化できるなら、企業の安定性は増加する。故に営業部門を強化することは、企業トップの強い願いである。しかし、営業部門は一口に言えば扱い難い。故に営業の強化が実現できるなら、トップには何よりの喜びとなる。もちろん、私もそういうトップの一人である…。

【 新人を育成する対策がある 】
・営業を強化するにはどうすればいいか。鍵は新人教育にある。しかし前号で述べたように、新人の育成はむつかしい。新人のとき営業マンが学習すべきは猟犬としてお客を探す方法、ハンターとしてこれを仕止める方法である。もちろん、ここでは雑多な人間学を含め学ぶべきは多いが、煎じ詰めれば…。
・このうち特にお客を探す方法が、リーダーには教え難くまたは教えられない。商品説明を改良することは見込客を大幅に増やす。このことを指導する（言う）事はできても、その質を変え得るリーダーは僅かだろう。　…すると、お客を探す新人の能力は変化しない。故に当社営業では、リーダー達は新人育成に効果的なノーハウを持ってない。

【 対策は営業の現場にあった 】
・しかし新人の育成は出来ない訳ではない。見込客を探す対策だってあるのだ。どこにあるかというと営業の現場にある。それはリーダーにも営業マンにも知られている。知っているだけでなく、やっている人、成功している人だってたくさんいる。この対策を、リーダー達は不思議なことに新人指導に効果的に活用していない…、 当社では。いや、どこの会社でも行われていない。

・この商品に興味はある。ただし購入に踏み切れないで迷っている。買うか買わないか、その確率は５分５分（３分７分）というのが見込客である。こういう見込客を探してくることはやさしくない。これに替わり見込客を探す効果的な対策とは…？　見込客とは商品への自分の欲望が顕在化している。知識もあり、ある程度、知ってもいる。しかしお客には自分の欲望やニーズに気がついていない人がいる。欲望が潜在している…。　漠然とした知識しかないので見込客に浮上していない。こういう人がむしろ多いのだ。　…こういうお客にアプローチする。

・当社の新人の育成は、みな５年かかったわけではない。２年で頭角を表す者もいたし、５年かかる者もいた。問題はこれを反省する声がなく、そのマイナスに気が付いてなかった。当社に、新人育成のしっかりした方針が確立していないことが原因だった。もっとも、こんな方針はどこの会社にもない。今思えば、私位はそれを作る義理を、社会に対して負っていたのだ。
・創業以来３０年、私が一度も営業部門に立入らず、部門長たちに丸投げにしていた。地獄の訓錬とセールス特訓の二つのコースを持っていたが、それだけでは無理がありすぎたのだ。もっと手間、暇をかけなさいと、天は私にツケの支払いを求めて来た…。

【 トップの方針であり、ためらわず断行 】
・平成９年の夏以降、景気の落ち込みは厳しさを増していた。売上は昨年比を下廻り、私の取組みも真剣だった。１０年、１１年、１２年と数字の下降が続いた。営業力の強化は焦眉のテーマであった。どこからどのように手を付けたら良いか。私が目をつけたのが育成期間であった。５年の長い期間は今後、許さない…。

・はじめに、業績のあがらない入社４年以上の社員に辞めて頂いた。この措置は役員会で他の役員の反発にあった。「現に年間1100万売っているのに、それを捨てることはない。また、補充をせずに解雇するのは手順が違う」しかし、これはトップの方針であり、私はためらわず断行した。現場でこの措置は順調に進み、空席ができると部門長は求人に真剣になった。すると新人が入社し、職場は自然に活性化した。
・我々の目的は低業績の人に辞めてもらうことではない。辞めることのないように育てることが目的だった。我々は３年以上の社員のチェックを強化した。私は早々に、２年生のチェックをすべきことに気がついた。１０部門の２年、３年生の業績表が毎月手許に届けられた。どれも悲惨な数字が並んでいた…。

【 営業部門の現状 】
・営業部門の育成は今、各社でどのような現状にあるか。それはビジネスものの映画やテレビに描かれている。営業は課単位で運営され、５人〜１０人で構成される。ここに配属される新人…。彼はまず一、二ヵ月かけて商品知識を勉強し、時々先輩について同行して現場を知る。営業のやり方は課長や先輩に教えられ、何かのセールス読本をすすめられたりする。こうして２、３ヵ月すると、いよいよ独立…。
・営業マンの仕事は、猟犬とハンターの二つの役割を持っている。一人前になるには彼は二つをマスターする必要がある。彼らは初めに見込客を探し出し、次に課長に頼らず独力で客を購入に導く技術を学ぶ。猟犬として新人は見込客を探して来る。見付け出せば、いずれ腕の良い課長が射とめるであろう。したがって課長は新人に言う。「誰か、私に同行して貫いたい者はいないか。いまなら行くぞぉ〜ッ。」 これが課長の第一の仕事である。

【 猟犬段階の指導が手抜きだ 】
・彼の第二の任務は、新人が探す見込客の質と量のチェックだ。この数が少なく質がよくないと、新人たちの仕事は安定しない。したがって見込客の発見につとめるよう新人を指導する。問題はその指導だ。
・探す技術と売る技術の習得はやさしくない。第一の技術は泥臭く苦痛を伴い、技術の習得がいい加減になる。おまけに教えにくく、教え難いことは教えないか、課長には教えることができない。そこで新人たちは何年も、事実上放置されている。仕事は一人で外に居て、細かい事は言われないから気楽かもしれない。しかし、猟犬段階の指導がどこの会社でも手抜きである。見込客の質量が不足すればシューティングの技術はあがらない。各社の新人育成は欠陥がある。この為ベテランになっても多くの者はその業績が安定しない。