21世紀版「指導力の源泉」財部一朗からの手紙

・「彼を知らず己を知らざれば、戦うごとに必ずあやうし。」2600年前の中国の兵法家、孫子の兵法の教えである。平成３年のバブル崩壊と１２年不況を、当社は彼を知らず己を知らないという虚弱体質で迎えていた。大海の中で、己の位置も進路すら知らなかった。荒波に存分に打ち据えられ、翻弄されて為す術がなかった。
・孫子の教えは更に 「彼を知らずして己を知れば一勝一負す」 とある。この５年、当社も学習し、己を知ることができた、と思う。自らの位置と進路とスピードと体力が常に知ることができる今なら、より積極的な対応が取れたであろう。すなわち己を知ることで、当社は全敗体勢から一勝一敗体勢へ前進した。 …と前号で述べた。

【 高額な土地や建物がピンポン球のように高騰した 】
・彼を知らずしての彼とは何か。彼とは自分が戦う相手である。平成のあの戦いで我々が敵としたものは、昭和60年に発生した株式、不動産を中心とする資産の暴騰と平成３年に始まるバブルの崩壊…、 そして長期不況だ。
・地価の上昇はなぜ始まったのか。数千万円という高額な土地や建物が、わずか６年間という短期間に何故ピンポン球のように３倍５倍に高騰したのか。そして高騰した不動産は三分の一、五分の一に下落し、今も続く。私はまずあのバブルの正体が分からない。また説得力のある説明を聞いていないゾ！

・あの激動期を、当社は機敏に行動したつもりだった。学校経営の当社は将来のため、土地の手当をする必要が常にあった。社会も当社も成長期であった。あの頃、土地の値が動き始めたと感じていた。昭和６１年、私は東京郊外に１千200余坪の土地を4.5億円で購入した。また翌年、大阪の郊外に、1000坪の土地を３億円で購入した。

【 我々の前に新しい現実が出現した 】
・これらは投機ではなく、歴っきとした学校建設予定地であった。大阪の物件はほぼ設計図が完成していた。したがって売却は考えてなかった。しかし白状すると、値が動き始めて慌てて土地を探し、吟味もせずにあわただしく購入し、二つの物件を購入して、ホッとしたのだった。エクスキューズは出来ても、あれは明らかに投機だった。二つの物件は不良資産として今も手持ちだ。
・バブル期、社員寮のマンションを数室購入した。サンフランシスコに研修センター用の邸宅を購入した。３億、４億の物件は２年、３年で４倍という恐ろしいほどの値上がりをした。昭和６３年ロスアンジェルスに管理者養成学校USAを開校した。 バブルで心はすでに舞い上がっていた。経営に対する根拠のない自信が生じていた。

【 見た事のない新しい現実】
・私はトップとしての当然の措置を忘れ、浮かれた。我々の前に、見た事のない新しい現実が出現したのだ。その現実は会社にかなりの影響力を持っている。責任あるトップなら新現実について考察を重ね、自らの意見を持たねばならない。それを怠ったか、分析が不十分に過ぎた。バブルに関する知識もなかったし、何らの学習もしなかった。
・不動産や資産の高騰はいずれ止まり、いつか一斉に下がると考えていた。４倍の地価は半値になり、それが底であろう。そして５年か１０年かけて値を戻す。具体的にはこれが私の分析だった。こんな分析ぐらいは、誰だってしていただろう。東京では平成２年に高騰は止まり、足どりは弱くなった。景気が平成２年には下降を始めた。当社の売上急降下にただならぬものを感じ、マンション等の不動産はすべて手放し、それなりの利益を得た。機敏な行動をしたつもりだった。しかしあの２件。初めは全く売る気なく、３年たってようやく本気になるが売り損ない、私の分析をあざ喘うように今、無価値に近い…。

・私は社会人であり、責任のある立場にある。社会には動きがあり、バブルに人々が走り出す事もある。あの時、バブルに走った私は自然だったし、立ち止まって見ている事は不可能だったろう。私に非難すべき点は、物事をきちんと考え、正しい道を発見しておかなかった事だ。山の中の二つの物件は換金性に乏しく、資産として持ってはならぬ物件だった。学校建設という目的がどんどん遠のいているのに、思考を停止してしまった。資産として持つなら換金性の高い物件に変えておくべきだった。私は原則を踏みはずしていた。

・企業には会社を支える主力製品の商品群があり、その製造販売、扱いは量多く安定し、かつ、収益を支えている。主力製品群のかたわらには副の製品群がある。その売上は低いが、新製品など一部顧客の好みに応え、いつか主力製品に育つかもしれない。ただし採算に合わなければ生産中止になる。夢もあるが、赤字もあるというわけだ。
・平成３年のバブルの崩壊と不況の12年間は、多くの企業に試練を強いた。当社の場合、副製品の扱いをいくつも廃止した。中には夢のある事業をつぶした。「富士山少年冒険学校」「一生懸命塾」 など…。 決断がつかず、赤字部門を温存すれば経営体質を弱くする。一度廃止すれば製造販売に関するノーハウが失われ、再開は簡単にはできなくなる。だから判断は微妙だ。

【 新しい販売方法を考案した 】
・かつて主力商品であったが縮小している商品があった。新製品を投入したが、市場の反応は鈍く、営業も活性化しなかった。こういう事業部門の建て直しは気が重い。かといって、トップが先頭に立たなくてはもう誰にも救えない。４年前から再建に本格的に取り組んだ。色々な対策を試みるが、びくともしない。それでも試行錯誤のすえ、新しい販売方法が煮詰まった。
・以来３年間、私はこの方式をねばり強く指導した。営業や部門長は、自分たちのやり方を頑固に変えようとしない。貧弱な数字しかあげてないやり方が、突如効果をあげるはずもないのに。しかし、この事業部門の売上は減少を続けた。
・新方法の指導は３年続いたが、続けることが重荷となった。投げ出したい…。しかし私は営業社員の努力の不足とそのデータを公開し、毎週のように激を飛ばした。動きの悪い部門長には電話でプレッシャーを掛けた。 …交替もした。

・こうしてようやく数字が変わり始めた。それはある月突然やって来て、全部門に広がった。数字は上向き、再建を果たした。正しい方法を『考え出し…』間違った方法を『やめさせ…』正しい方法を『行わせる…』なら、昔も今も、バブル前もバブル後も改革、改善は成る。 …と知った。

【 戦後50年の蓄積を根こそぎ持っていかれた 】
・バブル崩壊と12年不況は打撃が強過ぎ、後遺症が長く続いた。大企業も中小企業も戦後50年、30年の蓄積を根こそぎ持っていかれた。経験したことのないことに加え、備えがなかった。多くの企業は油断していた上に、隙だらけであったと思う。私もトップとして未熟であり、これが傷を大きくした。ネズミ講の仕掛けにはまる人を嗤っていながら、数十倍の仕掛けに見事にはまった。
・あのバブルに対し、そろそろ総括をしておくべきだ。たとえば当時の当社には、何が欠けていたか…。原因は色々あるが、一口で言えば会社がどんな状況にあるか、よくつかんでいなかった。「彼を知らず己を知らざれば、戦うごとに必ずあやうし。」2600年前の中国の兵法家、孫子の兵法が教える通りだ。当社にもある程度のデータはあったが、どのようにつないでも自社の姿が浮かばない。これでは荒海は乗り切れない。
・12年不況は、否応なくビジネスマンの経営姿勢を鍛えてくれる。当社も学んだ。己を知るべく、孫子が教える情報と分析は具体的で多岐に及ぶ。我々は多様なデータを丹念に積上げて、己・会社の姿が浮かびあがった。次にその動きを刻々と知るデータを作った。そのノーハウはセミナーコース、「データ分析『３５例』数値管理」に結実した。

・孫子の教えは更に 「彼を知らずして己を知れば一勝一負す」 とある。すなわち戦う敵の情勢を知らず、己の戦力の長所、欠点を十分に心得て戦うなら勝敗は一勝一敗す、と明快である。己を知ることで当社は全敗体勢から一勝一敗体勢へ前進した。

【 新人が悩んでいることは何か 】
・「オーイ皆、お客に同行して欲しい人はいないか。いれば行くぞ〜。」見込客への営業同行は、多くの部門長が自分の任務と考えている。未熟な新人が発見した見込客を、経験豊富な部門長が上手に契約に持ち込む。そのモデルを実地で学習でき、かつ見込客が客に変わるかもしれない。部門長が同行を呼びかけるのは、見込客を作る事を奨励する方策でもある。
・しかし部門長の見込客への同行は新人育成に有効かというと、少し疑問がある。この種の部門長の指導や援助は、新人が困難と感じている箇所に向けられて初めて効果がある。最も困難と感じている箇所であれば更にいいだろう。新人は見込客を客にする事にあまり悩んではいない。彼が悩んでいる事は見込み客を作ること、その数が少なすぎる事だ。従って営業同行は必ずしも有効な対策ではない。

【 一日または半日のぼんやり同行 】
・私は部門長達に見込客への営業同行はあまり有効ではない。もしもやるなら一日、または半日の『 ぼんやり同行 』をする方がずっと良いと助言している。もちろん、誰も助言に耳を藉さないが…。
・営業活動は一日の訪問計画を立て、アポイントを取り外出する。そして夕方まで帰ってこない。ここではデスクワークと営業活動の品質によって勝負は決まる。つまり部門長の見えない所で主要な作業は進められる。そのデスクワークと本当の訪問数、そこでのセールスの展開とセールストーク等、部門長は誰も一度も見たことがない。見たことがなくて、どうして管理していると言えるのだろう。
・当然、そこにはさまざまな無駄があろう。訪問計画がずさんで、一日の半分の時間が失われているかもしれない。それが訪問件数が少ない原因となっている…。ぼんやり同行とは朝８時に始まる営業マンの行動を、半日もしくは一日同行してデスクワークと営業をよく観察して問題を発見しよう。訪問先でも自分は口出ししないで、営業マンを観ようというものである。

【 知れば何とかしなくてはならない、つまり教育 】
・部門長たちが私の助言を受け入れないのは何故か。彼らはぼんやり同行など効果がないと思っているからか。いや、効果があると感じているからだと思う。彼らがこれをやらないのは、やればその人物の欠点を知ってしまう。知れば何とかしなくてはならない、つまり教育…。それは自分にできないことか、大変な負担になると考える為である。たしかに教育は大変だが、部門長が初めから逃げていては新人は助からない。

・また、見込客への「部門長同行」はあまり効果はないが、部門長が新人と同行して半日、一日の『軒並みトビコミ』は効果はずっと良いと助言している。もちろん部門長は私の助言に耳を藉さないが…。 軒並みトビコミが効果があるのは営業マンの対人恐怖症を消し飛ばしてしまう。これによって新人の面談数は簡単に２倍になろう。また、困難に立ち向う部門長の実技の、身近な学習の場となる。昔はこうして部下を育てたが、今の部門長はこれをしないのだろうか。

【 どこの会社も手も足も出ない 】
・我々は寒い冬の時代を生きている。売上げや利益が予定した数字に欠けると、この傷を補うストック、つまり蓄えがつきている。足らざる分は、リストラ等で現に補っているのだ。この分、企業は日常におけるチェックを変えねばならない。先号で述べたが、営業が無駄な行動を重ねれば会社は傷を受ける。この無駄を重ねないように先手で改善ができないか…。不思議だがどこの会社にもこれがあり、どこの会社も手も足も出ない。どこの会社もとは言いすぎであるというなら、多くの会社はと言い換えてもよい。
・営業マンの行動は本人か部門長かトップが決める。自分の行動にこだわりを持つ営業はいるし、それが少ない者もいる。よく考えて指導している部門長もいるし、何もしないと言われたくないだけの指導もある。トップも同じかもしれない。理想としては三者は、営業行動に対するしっかりした対策を持つべきである。 …いや、理想でなくこれは緊急になすべきだ。

【 成績は行動の選択の良し悪しで決まる 】
・私は営業がやるべき提案を行った。売上でなく経過的な目標をノルマは６件、「Ｋ６」である。部門長は私の提案に反対もなく賛成もなかった。彼らは私の提案をまるで無視したのではなく、これを行うように部下に指導を一応行った。ノルマ６に対し、２．５レベルであるが…。しかし、新しい試みは熱心に指導しないと成果は出ない。これに対し私は売り上げ目標未達の二つの部門の部門長を更迭した。売上未達は仕方がないが、せめてトップの提案は誠実に試してみるべきだろう。
・売上目標を達成した部門は責任を果たしているので、提案無視は不問である。すなわち営業は結果主義だ。ただし、これらの部門は営業方針と戦力の点検をすべきである。目標達成はラッキーだったのかもしれない。

【 成績が悪ければ同じやり方は続けるべきでない 】
・営業マンの成績は何で決まるか。それは彼が日々どういう行動をするか、営業行動の選択の良し悪しで決まる。しかし、せっかくよい行動を選んでも第二の壁が待っている。続けられるか…。続かなくてはすぐ行き詰まる。これを続けるにはしっかり自分を管理できなくてはならない。第三の壁は単にできるだけでなく、提出する企画書の品質や数量がしっかりしているかという問題がある。品質、数量を学習してレベルを高められるか…。

・営業マンが選択すべき営業行動は五十を越えるだろう。この中から３〜４項の行動を決める。そして決めるのは結果に責任を負う営業本人である。ただし、彼の成績が悪ければ、営業行動に問題があり同じやり方は続けるべきでないというシグナルだ。やり方を変えなくては結果は変わらない。そういう方向に部門長やトップがリーダーシップを発揮するべきである。
・営業という仕事は面白さもあるが、つらい側面もある。本人の自己管理とリーダーがしっかりしないと彼の行動が縮小する。それは訪問件数に現れ、電話を掛ける件数に現れる。これを見て見ぬ振りをする部門長は罪が深い。できるだけ有効な項目に、なるべく多くの行動量またはエネルギーを賢く注入するシステムを持っているか。そういう組織に御社、御課はありますか。